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In vielen Unternehmen hat man Lean Management falsch interpretiert und untere Führungsebenen eliminiert – mit der Folge, dass das "Shopfloor-Management" verloren ging. Dies rächt sich heute! Bei Toyota liegt die Betreuungsdichte auf der untersten Führungsebene bei sechs bis zehn Mitarbeitern. Ein Team- bzw. Gruppenleiter, der im Durchschnitt nur acht Mitarbeiter betreut, kann sich intensiver um deren Weiterentwicklung kümmern und wesentlich mehr Funktionen wahrnehmen, die woanders von Fachabteilungen erledigt werden. Somit können Schnittstellenverluste vermieden werden, so dass der "Hancho" (japanischer Begriff für Gruppenleiter, bei Toyota heute "Team Leader" genannt) nicht "gebremst" wird und Effizienzverbesserungen in einer dramatischen Geschwindigkeit umsetzen kann. Diese Vorgehensweisen sind eher unbekannt und bei Besuchen in japanischen Firmen nur Insidern vorbehalten. Ein solcher Insider berichtet in diesem Seminar über das Zusammenspiel von System, Aufgaben und Methoden. | | | | Die Teilnehmer kennen die Aufgaben einer Shopfloor-Führungskraft (Teamleiter / Hancho) und die Methoden, die bei der Ausübung der Aufgaben zur Anwendung kommen. Die Teilnehmer sind in der Lage, zu beurteilen, ob ihre eigenen Strukturen im Unternehmen es ermöglichen, einen Verbesserungsprozess systematisch und nachhaltig zu führen.
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| Einen hohen Nutzen aus diesem Seminar ziehen Personen aus dem Top-Management und obere Führungskräfte aus der produzierenden Industrie aller Branchen. Die Teilnehmer sollten sowohl über die Kompetenz als auch über den Willen zur Veränderung verfügen. Weiterhin werden bei den Teilnehmern Erfahrungen / Kenntnisse im Bereich Lean Production / Management vorausgesetzt. Die Lean Prinzipien, beschrieben im Buch Lean Thinking von Jim Womack und Dan Jones sollten bekannt sein. Die Teilnehmer werden gebeten, vorbereitend den Artikel „Toyota permanent am Limit“ von Peter Teufel zu lesen.
| | | | Im Rahmen dieses Seminars befasst sich der Referent mit den folgenden Fragestellungen und diskutiert die Antworten mit den Teilnehmern: Warum sind westliche Unternehmen nicht so erfolgreich wie Toyota obwohl sie alle Methoden des Toyota Produktionssystems eingeführt haben? Welche Aufgaben hat das Shopfloor-Management bei Toyota? Permanent am Limit: Weshalb sind Standards notwendig? Was haben die alten Griechen mit Toyota gemeinsam? Wie können wir den „Shopfloor“ zurückerobern?
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| | Peter Teufel widmet sich der Verbreitung der Lean-Philosophie in der westlichen Welt durch Seminare, Vorträge und Coaching. 1998 war er Mitgründer der Syncro Consult, die Unternehmen bei der Einführung von neuen Produktionsstrukturen unterstützt. Zuvor war erbeim Kaizen Institute beschäftigt - als Berater, als Leiter der deutschen Niederlassung und als Geschäftsführer von Kaizen Global. Vor seiner Beratertätigkeit war PeterTeufel 13 Jahre bei einem japanischen Konzern beschäftigt. Dabei genoss er längere Trainingsaufenthalte in Japan und war in verschiedenen Positionen tätig, zuletzt als Leiter eines deutschen Werks, wo er das Produktionssystem nach japanischem Vorbild in Anpassung an die europäische Kultur einführte. PeterTeufel gehört zu den profundesten Kennern des Toyota Produktionssystems außerhalb Japans und gilt als Spezialist für dessen Adaptierung inwestlichen Unternehmen. |
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II [FSH] Führung am Shopfloor
